1第一點，在做決策之前，要給問題下一個準確的定義，弄清楚問題到底是什么，更好把大問題拆分成四個小問題：問題是什么時候發(fā)生的？是怎么發(fā)生的？為什么會發(fā)生？已經(jīng)造成了哪些影響？而且你一定要考慮到所有情況，不要有遺漏。這里有個很經(jīng)典的例子，美國華盛頓廣場有個大廈，墻上有裂縫，需要修復(fù)。最開始人們覺得可能是酸雨腐蝕導(dǎo)致的，就制定了一套修復(fù)方案，但沒什么效果。于是請專家又進一步研究，發(fā)現(xiàn)不是酸雨，而是每天沖洗墻壁用的清潔劑腐蝕的。然后專家就一步步討論，為什么要每天都要沖洗墻壁呢？因為墻壁上有很多鳥糞。為什么有很多鳥糞？因為大廈周圍有很多燕子。為什么有很多燕子？因為大廈墻壁上有很多燕子愛吃的蜘蛛？為什么有很多蜘蛛，因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。最后，專家發(fā)現(xiàn)，這里的飛蟲繁殖特別快，是因為大廈頂部開了一些窗戶，從窗戶進來的陽光太充足了，特別適合飛蟲繁殖。真正的問題被發(fā)現(xiàn)了，就是窗戶，于是專家告大廈管理部門：“把頂層的小窗子全關(guān)上，拉上窗簾！”問題就解決了。你看，只有知道了真正的問題是什么，才能做出正確的決策。
2第二點，采取“事前驗尸”的方法，驗尸就是檢驗的驗，尸體的尸，意思是，提前預(yù)測失敗的可能性。比如，美國有個心理學(xué)家組織了一個團隊，想要編一本教材。編之前，大家在一起做了個評估，覺得兩年就能編完。這個心理學(xué)家又咨詢了一個課程編制專家，專家說，以前也有人編過這類的教材，沒有一個團隊是少于7年的，最多的用了10年，而且40%的教材都沒編出來。但當(dāng)時這個心理學(xué)家和他團隊的人都太樂觀了，覺得自己沒問題，兩年肯定能編完，結(jié)果一下子編了八年才編完，把他們其他的工作計劃都打亂了。如果這個團隊用了“事前驗尸”的方法，出現(xiàn)問題的時候就不會那么被動。多考慮風(fēng)險，提前想到失敗，反而會能幫助你更好地做決策。
3第三點，集思廣益，聽更多人的建議。有一個研究，研究人員找了一些學(xué)生，讓他們把自己的實習(xí)目標寫出來，大多數(shù)人都寫了七八個目標，比如，“讓我在尋找工作的時候更有競爭力”“提高我的領(lǐng)導(dǎo)力技巧”等等。然后，研究人員把所有人的目標都列在一起，分給大家，問大家還有那些目標適合自己。結(jié)果，每個學(xué)生的實習(xí)目標都增加了一倍。而且，讓這些學(xué)生給他們的目標打分，他們給從別人那里獲得的目標打的分數(shù)，比自己原來的實習(xí)目標要高。所以，多聽聽別人的意見，對你自己做決策很有幫助。當(dāng)然，聽別人意見的時候，你要注意兩點：一個是你要先有一個自己的目標，這樣你才不會受到別人意見的限制。另一個是別太固執(zhí)，覺得自己的看法不能改，這樣會限制你做決策的思路。
4第四點，從你現(xiàn)有的決策中跳出來。比如，創(chuàng)不創(chuàng)業(yè)？你就這么兩個選擇，創(chuàng)業(yè)，或者不創(chuàng)業(yè)，這時候，你可能就忽略了更好的方案。有個美國的決策專家，告訴我們一個方法，就是你有兩個左右為難的選擇的時候，可以想一下，如果這兩個選擇都不存在了，你還有什么別的辦法。舉個例子，有個主管覺得公司的前臺太內(nèi)向了，不太會接待客人，想要開除這個人。但這個人在公司還做其他工作，把他開除了，這些工作就沒人干了，所以主管很發(fā)愁。但如果用上面的方法，開除和不開除這兩個選擇都不存在，主管就能跳出來想別的方法，比如讓公司其他同事輪流擔(dān)任前臺，等等。如果一直糾結(jié)在原來的決策里面，你就沒辦法從別的角度考慮問題了。
我們再回顧一下上面四點。一是要準確定義問題，把問題搞清楚；二是事前檢驗，提前預(yù)測失敗的可能性；三是多聽別人的意見，可以擴大你的思路；四是從現(xiàn)有的決策中跳出來，找一個新的角度。你看，有了有效的決策思路，你的每個決策都可以更加正確。
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